Воскресенье, 21.10.2018
ЛИДЕР ПЕРЕМЕН - всё о развитии бизнеса
ОСНОВЫ БИЗНЕСА
Услуги по соцсетям
Консалтинг/Проекты
Бизнес-курсы
Сделать сайт
Юридические услуги
БИЗНЕС-БИБЛИОТЕКА
Публикации
Продвижение [7]
Наши акции [4]
Способы заработка [2]
Бизнес-модель [2]
ОБЩЕЕ
Главная » 2015 » Март » 8 » Бизнес-модель и оценка прибыли
20:17
Бизнес-модель и оценка прибыли

Сазонов АндрейАспирант ИЭОПП СО РАН

В данной статье описывается понятие бизнес-модели со ссылками на ряд авторов, приводятся собственное определение на основе ресурного подхода и с помощью него строится эконометрическая модель оценки прибыли с использованием анализа бизнес-модели.

О понятии бизнес-модели

В литературе приводится различная трактовка и применения термина «бизнес-модель». Нередко этот термин употребляют в качестве обозначения математической или логической модели бизнеса. Существует и другое, более общепринятое в последнее время применение: бизнес-моделью называют некоторое описание бизнеса, суть которого заключается в идее того, как бизнес зарабатывает деньги. Далее будет приведен не претендующий на полноту обзор определений и подходов к понятию, а также будет дано определение бизнес-модели на основе ресурсного подхода к бизнесу.

Краткий обзор определений бизнес-модели

В [1] понятие раскрывается на примере (нотариальной конторы). Одной из основных методических находок автора можно отметить выделение концепции сравнения идеального обслуживания с фактическим. Под идеальным понимается представления клиента об идеальном обслуживании (низкие цены, полный сервис, быстрое обслуживание и т.д.). Вопрос взаимосвязи между категориями клиентских запросов и оборотов исследуется на основе инструмента «Стратегическая канва» (книги Кима Чана «Стратегии голубого океана» — см. рис. 1).

Бизнес-модели торговых предприятий (Фото: Павел Ткаченко, http://org-development.livejournal.com/7000.html) 
Рисунок 1: аналитический инструмент «Стратегическая канва». По оси ординат — уровень удовлетворения потребности в баллах.

В понимании автора бизнес-модель — это выбор того, по каким характеристикам какой уровень сервиса предоставить (10 по балльной шкале — максимальное обслуживание). Выбор конкретного уровня обслуживания по каждому из аспектов представляет собой стандарт обслуживания, который требует подходящей организации (в данном случае торговой площади).

Наиболее полный подход к вопросу отражен в книге «Миграция ценности» [2]. В ней рассматриваются процессы миграции ценности, основанные на изменениях в бизнес-моделях конкурирующих в отрасли компаний, и именно здесь бизнес-модель понимается как способ организации бизнеса в отрасли (одним из примеров приводится вариант организации металлургического производства множеством малых заводов в противопоставление нескольким крупным комбинатам). Характеристикой «успешности» бизнес-модели предлагается такой показатель, как отношение рыночной стоимости предприятия к его оборотам. На примерах ряда предприятий ряда различных отраслей (от металлургической до отрасли информационных технологий), показывается, что именно эта характеристика наиболее полно отражает процесс миграции ценности в отрасли. Автор делит процесс на три фазы: приток, стабильность и отток. Утверждается, что все эти фазы определяются приоритетами потребителя, которые являются основным «драйвером» процесса миграции ценности в отрасли.

Далее механика процесса определяется планами организации по удовлетворению этих потребностей посредством выбранной бизнес-модели. Также автор убедительно показывает, что рост стоимости компании определяется далеко не всегда технологическими инновациями, сколько инновационными бизнес-моделями (на примерах Toyota, McDonald's, и других компаний), несущими ценности для клиента. Автором предлагается подход к повышению ценности для потребителя, который кратко приводится на рисунке 2.

Указанный подход в некотором роде использует типизацию бизнес-моделей по элементам (измерениям), хотя и не налагает ограничений ни на элементы, ни на варианты этих элементов.

 
Рисунок 2: алгоритм удержания роста ценности [2].

Несколько иной алгоритм предлагается в [3]. Ссылаясь на слова Вадима Тряпичкина, директора Ирбитского мотоциклетного завода о том, что «приоритетная задача для российских управленцев — изобретать неубыточные модели бизнеса». Рассматривая и далее кейс этого завода, автор предлагает следующий алгоритм создания бизнес-модели:

  1. Анализ бизнес-модели отрасли.
  2. Анализ существующей бизнес-модели компании.
  3. Ориентиры стратегии развития компании.
  4. Определение новой бизнес-модели.
  5. Конкретизация новой бизнес-модели.

Этот подход крайне важен упоминанием экономической эффективности бизнес-модели и ее взаимосвязи со стратегией.

Существуют и более теоретизированные взгляды на бизнес-модель. Например, онтология бизнес-модели Александра Остервалдера покрывает, категоризирует и связывает воедино большое количество элементов бизнес-моделей других авторов. Кратко, онтология представлена на рисунке 3. Наиболее же полный обзор вопроса приведен в [4]. Со ссылками на авторов приведены как определения «в целом», так и на основе типизаций. Среди наиболее значимых можно выделить следующие:

  • Определение Джонсона, Кристенсена и Кагерманна. Четыре взаимосвязанных элемента: потребительская ценность продукта, формула прибыли, ключевые ресурсы, ключевые процессы,
  • Типизация Гирца (по ключевым факторам успеха): приобретение сырья, производство, дистрибуция, общественные и социальные услуги, производство услуг, сетевые услуги.

 
Рисунок 3: онтология бизнес-модели [5].

Определение на основе ресурного подхода

Практически все подходы и определения оперируют практически одними и теми же объектами. Они опираются на взаимоотношения компании с потребителем с одной стороны и на место в отрасли, с другой. Под местом в отрасли понимается участие в логистической цепочке (цепочке преобразования материальных ценностей, включая внутренние процессы предприятия), вместе с ее отображением на финансовые потоки. Т.е. можно утверждать, что бизнес-модель — это способ рассмотреть бизнес как систему удовлетворения потребностей (в общем случае всех стэйкхолдеров), используя самые различные ресурсы. Более того, принимая во внимание выводы [2], можно утверждать, что спрос на определенные свойства товара/продукта — также является ресурсом (фактором), и более того конкуренция — ресурс (фактор), потому что поведение конкурента может быть использовано для получения дополнительной прибыли. Взаимосвязь между стратегией и бизнес-моделью хоть и разнится от автора к автору, основой является направленность стратегии в будущее, в создание такой конфигурации ресурсов, которая позволила бы устойчиво продолжать бизнес в дальнейшем.

Суммируя вышесказанное, можно прийти к универсальным определениям, которые помогут найти численную взаимосвязь между некоторыми компонентами бизнес-модели и прибылью (стоимостью) предприятия.

Таблица 1: принятые определения.

 

Термин

Определение

Ресурс

Любой экономический объект или агент. Ресурсы могут иметь структуру вложенности, а также могут быть наделены численно-измеримыми свойствами. Внешние ресурсы (ресурсы сферы обращения) далее будут называться факторами.

Бизнес-модель

Финансово реализуемая (критерий — достаточность капитала для старта и/или продолжения бизнеса) выбранная система использования ресурсов. Цель системы — получение прибыли.

Стратегия

План использования и создания ресурсов по времени. Стратегия направлена на максимизацию стоимости.

В чем особенность данных определений. Здесь все компоненты бизнес-модели названы одинаково, и указано, что они являются экономическими объектами, это позволяет не ограничивать различные бизнес-модели типизациями или примерами. Стратегия не понимается как часть бизнес-модели, или наоборот, а понимается как динамический аспект системы использования ресурсов. В связи с этим нет необходимости в алгоритмах разработки стратегии и бизнес-модели, они должны разрабатываться совместно. В этих определениях сохраняется «преемственность» того, что бизнес-модель — отраслевая характеристика [2], в то время как стратегия — характеристика рыночная. Второе неочевидно, однако если компания не будет поддерживать длительное время или менять бизнес-модель (финансово-реализуемую систему), то она уйдет с рынка.

Понятно, что используя данные определения, выписав все компоненты бизнеса и наделив их численно-измеримыми свойствами, возможно построить систему взаимосвязей между ними, агрегируя показатели вплоть до стоимости компании. Примером могут служить применения таких программных комплексов, как Альт-Инвест или Project Expert.

Математическое представление бизнес-модели

Обобщенное математическое представление

В самом общем виде представить взаимосвязь компонент бизнес-модели в данном определении вполне несложно. Опуская процедуру вывода, можно привести следующее достаточно простое и широко известное соотношение:

где, p(t) — прибыль в момент времени t,

r=r(t) — доля реинвестируемых с прибыли средств в момент времени t,

q=q(t) — объем всего рынка в момент времени t,

m=m(t) — доля рынка предприятия,

с=с(t) — цена продукции,

g=g(t) — затраты на единицу продукции (таким образом c-g это маржа с единичной продажи).

Компоненты бизнес-модели под управлением предприятия вычленить из этого соотношения достаточно легко — это все, кроме объема рынка. Это единственный ресурс (фактор), который не находится полностью под управлением предприятия, однако он поддается моделированию с использованием модели Басса.

При:

a. постоянном уровне реинвестирования (пусть r = 0),

b. постоянной марже с единицы продукции и жизненном цикле рынка (пусть с-g = 1),

c. использовании модели Басса анализа выхода нового продукта на рынок:

где M — число потенциальных покупателей (пусть M = 1000),

P и Q — коэффициенты отрасли (для примера 0.018 и 0.54 соответственно для закусочных McDonalds),

q(t) — число покупок в момент времени t,

d. линейном убывании доли рынка (пусть m(t) = 1 — 0.05*t) — за 20 лет компания уходит с рынка из-за конкуренции. Вообще говоря, модель Басса не подразумевает того, что на рынок входят все новые игроки, и этот множитель призван упрощенно смоделировать ситуацию с их появлением («со временем игроков все больше»).

График прибыли будет также отражать жизненный цикл спроса, скорректированный на линейное убывание доли рынка (см. рис. 4). Очевидно, что в таком случае основным драйвером является потребительский спрос. Такой параметр, как m (доля рынка) существенно влияет и на форму графика, и на значения функции прибыли.

Если же рассмотреть стоимость как функцию горизонта планирования (что некорректно, если рассматривать также и продленную стоимость) — рисунок 5, то форма графиков в зависимости от «ухода или не ухода с рынка» меняется не столь существенно, сколько значение стоимости. В любом случае заметно, что с некоторого момента прогнозирования стоимость возрастает чрезвычайно незначительно. Эта особенность проявляется из-за ограниченного жизненного цикла продукта.

 
Рисунок 4: график прибыли (при t > 0) при предложениях a.-d.

 
Рисунок 5: график стоимости.

При всей своей силе, эта аналитическая формула прибыли неудобна тем, что нужно знать значения множества параметров по времени, что практически эквивалентно составлению модели предприятия и бизнес-планированию в целом. Это достаточно трудоемко, так как необходимо рассматривать целиком и полностью все ресурсы и моделировать их поведение.

Для экспресс-оценки экономического «выхода» от бизнес-модели достаточно было бы определиться с наиболее значимыми ее компонентами и использовать эконометрическую модель. Эконометрические методы в состоянии показать значимость факторов (ресурсов) для образования прибыли, хотя и на основе некоторой выборки. Дальнейшее изложение базируется на основе выборки из 40 реальных бизнес-планов различных отраслей за различные периоды (как 1990-ые и 2000-ые годы), взятых из различных источников [7, 8]. 30 из этих бизнес-планов содержали все необходимые количественные характеристики для составления модели.

Исследование на основе бизнес-планов

Анализ выборки бизнес-планов показывает три типа направлений «предпринимательской мысли» и их комбинации:

1. Производство и продвижение на основе маркетинга и рекламы,

2. Производство и продвижение на основе технологий и размещения производства,

3. Производство и продвижение на основе управления (особые схемы).

Также следует отметить, что большинство исследованных бизнес-планов обладают следующей особенностью: ресурсы используются максимально интенсивно в многоцелевом режиме. Т.е. один ресурс участвует в нескольких бизнес-процессах/услугах. В основном, такими ресурсами являются площади и персонал, иногда оборудование. Следует отдельно выделить «находчивость» предпринимателей относительно площадей: на площадях размещают комплексные решения, которые предлагают сразу набор услуг различным (в том числе и компании самой себе) потребителям, тем самым ресурс «платежеспособный спрос» осваивается в полной мере, через:

1. Расширение и увеличение числа сегментов рынка,

2. Формирование комплексного предложения на рынке.

Среди наиболее часто встречающихся конкурентных стратегий можно отметить конкуренцию по качеству и ценовую конкуренцию (в основном, с зарубежными производителями). Бизнесу в долгосрочной перспективе невыгодно строить взаимоотношения на рынке на основе «одноразовых сделок», и большинство бизнес-моделей предполагают неоднократные сделки с одним и тем же потребителем. Также следует отметить, что такая (логически-описанная) «многоцелевая платформа»:

  • для предоставления различного рода услуг,
  • для реализации как гибкой ценовой политики, так и стратегии качества, или иной конкурентной стратегии,
  • для удовлетворения различных сегментов рынка, «захвата» соседних сегментов рынка,
  • для максимально интенсивного совместного использования сильно различающихся ресурсов,

и представляет собой не просто «предприятие», а бизнес-модель предприятия. Такой платформой часто (но не всегда) является здание или помещение (или другая система внеоборотных активов) — технологии лишь редко были платформой для бизнеса в выборке. Таким образом, для построения бизнес-модели как «финансово-реализуемой системы ресурсов»

1. В первую очередь следует определить рынки ресурсов конъюнктуру на них.

2. Затем следует определить такую платформу, которая позволит использовать сложившиеся конъюнктуры максимально интенсивно (с наибольшей отдачей).

Составление таких комбинаций вряд ли возможно описать алгоритмически, и сродни описанию бизнес-процессов, хотя для бизнес-модели следует описывать логистические процессы.

Наиболее популярным способом подсчета прибыли оказался самый распространенный подход — поступления от продаж за вычетом затрат (через долю рынка вычисление производилось только в одном бизнес-плане, по приведенной выше формуле прибыли). Объем продаж — производная характеристика бизнес-модели, которая определяется (прогнозом или по факту) через маркетинговые усилия на рынке. Поэтому в качестве характеристик бизнес-модели, генерирующих прибыль, были выбраны следующие параметры:

1. Соотношение затрат на маркетинг и цены продукции. Этот показатель характеризует рыночное предложение компании. Одной только цены недостаточно, так как объем продаж на рынке без какого-либо продвижения вообще будет нулевым. К счастью, большинство бизнес-планов оценивали затраты на продвижение тем или иным способом.

2. Оборотные и внеоборотные активы. Оборотные активы были взяты в рассмотрение совместно с ФОТ производственного персонала. Согласно приведенным ранее соображениям, эта величина напрямую участвует в создании добавленной стоимости. Внеоборотные же активы характеризуют платформу, основу бизнес-модели, и в таком виде оборотные и ФОТ — характеризуют «затраты на обслуживание» выбранной производственной платформы.

3. Затраты на управление. Выделены отдельно, так как это характеристика сложности бизнеса. До некоторой степени можно говорить, что чем выше затраты на управление, тем более сложно производство, и, соответственно, сложнее бизнес-модель.

Используя приведенную выше формулу прибыли, ее компоненты можно выразить через характеристики «платформы», составив эконометрическую модель:

1. P — средняя чистая прибыль. Поскольку платформа (выбранная конфигурация ресурсов), или же «бизнес-модель» не меняется со временем в бизнес-планах, то свойство бизнес-модели приносить прибыль должно оцениваться некоторой усредненной характеристикой. Большинство инвестиционных проектов хотя сначала и имеют отрицательную чистую прибыль, среднее по времени показывает нам «отдачу» от ресурсов за время жизни проекта. Взята средняя, а не валовая прибыль, так как у всех проектов время оценки (и время жизни) разное.

2. (1-r) — уровень реинвестиций. В подавляющем числе бизнес-планов реинвестирование не предполагалось, либо в тех редких случаях, когда предполагалось, оно было на постоянном уровне. Поэтому эту величину можно вынести в свободный член регрессии.

3. q*m — объем продаж. Объем продаж зависит от затрат на продвижение и от цены продукции. Чем выше цена, тем ниже объем продаж, и чем выше объем затрат на продвижение, тем выше объем продаж. Экспоненциальной зависимости здесь нет, каждый вложенный в продвижение рубль лишь в некоторой степени увеличивает продажи. Поэтому этот множитель оценивается как, где b — коэффициент регрессии, l — объем затрат на маркетинг, c — цена.

4. (с — g) = h — маржа на единицу продукции. Величину h предполагается оценивать как вариант производственной функции , где b2, b3, b4 — коэффициенты, v — управленческие затраты, f — оборотные и ФОТ производственного персонала, k — внеоборотые активы.

Таким образом, из обобщенной модели вида

,

где А — свободный множитель, после линеаризации и оценки по МНК методом пошагового автоматического отбора с исключением, получаем следующую статистически значимую модель (с R^2 = 0,57, скорректированным R^2 = 0,537):

Диаграмма стандартизированных остатков приведена ниже на рисунке 6.

Согласно данным, наиболее значимыми компонентами бизнес-модели оказались внеоборотные активы (в наибольшей степени) и характеристика рыночного предложения. Это можно объяснить тем, что сами по себе внеоборотные активы и цена уже включают в себя некоторую информацию об оборотных активах, а управленческие затраты не несут дополнительной информации к прибыли. Для получения же грубой оценки стоимости бизнеса (по модели перпетуитета), реализующего некоторую бизнес-модель, среднюю прибыль следует разделить на WACC.

В качестве заключения можно сказать, что для проведения экспресс-оценки экономического эффекта некоторой бизнес-модели, достаточно определиться с ценой продукции, затратами на продвижение и стоимостью внеоборотных активов. Это поможет на этапе предварительного анализа отсеять наиболее неэффективные бизнес-модели и углубиться в более эффективные. Статистически, указанные компоненты оказывают наибольшее влияние на стоимость, и, следовательно, их проектированию следует уделить наибольшее внимание. Также из приведенной модели видно, какой вклад дают наращивание внеоборотных активов и продвижения в прибыль предприятия.

 
Рисунок 6: стандартизированные остатки регрессионной модели

Литература

1. Павел Ткаченко, статья «Что такое бизнес-модель?», http://shkolazhizni.ru/archive/0/n-34656/

2. А. Сливотски, «Миграция Ценности». М., изда-во «Манн, Иванов и Фербер», 2006.

3. Дмитрий Сироткин, «Выработка эффективной бизнес-модели для компании», ИКФ «Альт».

4. Кравченко Н.А., Кузнецова С.А., Маркова В.Д. и др., «Инновации и конкурентоспособность предприятий», под научной редакцией Титова В.В., Новосибирск, ИЭ ОПП СО РАН, 2010.

5. Alexander Osterwalder, «The business model ontology. A proposition in design science approach», these. 2004

6. С.Ю. Казанцев, «Использование диффузионной модели в прогнозировании долей рынка (на примере развития сетей сотовой связи стандартов GSM и CDMA2000), http://www.ecfor.ru/pdf.php?id=books/kor03/11

7. Горемыкин В.А., «Бизнес-план: Методика разработки. 25 реальных образцов бизнес-плана» — 4-е изд., дополненное и переработанное — М. «Ось-89», 2005.

Источник - http://www.cfin.ru/management/strategy/competit/business-model.shtml

Просмотров: 854 | Добавил: Stavr | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 1
1  
Кaчeственная фото- и видeoсъёмка оснoванa на прoфессионaльнoм освещении. Пpиборы уникaльнoго pосcийского производcтва пoмещaютcя в pюкзак, имeют универсальныe креплeния – можно лeгко мoнтиpовать в любой студии нa pиг или штатив, иcпользовать нa выездных съёмкaх. Освещение, комплeктующие, линзы вcегда в наличии по доступнoй цене.
Приборы высoкoй мoщности oбeспечивают результат, за котopый клиенты гoтoвы плaтить хорошиe деньги. Лучшe oдин раз приoбрeсти мощный и кoмпaктный свет, чем тeрять зaкаaчикoв из-за пpоблем с oсвeщениeм.

http://www.sfs-lab.ru/ - постоянный свет для фотосъемки

Имя *:
Email *:
Код *:
Волшебный рубль
Календарь
«  Март 2015  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031
Архив записей
Статистика

Онлайн всего: 1
Прохожие: 1
Уважаемые люди: 0
Поиск
Copyright MyCorp © 2018
Бесплатный конструктор сайтов - uCozЯндекс.Метрика