Воскресенье, 21.10.2018
ЛИДЕР ПЕРЕМЕН - всё о развитии бизнеса
ОСНОВЫ БИЗНЕСА
Услуги по соцсетям
Консалтинг/Проекты
Бизнес-курсы
Сделать сайт
Юридические услуги
БИЗНЕС-БИБЛИОТЕКА
Публикации
Продвижение [7]
Наши акции [4]
Способы заработка [2]
Бизнес-модель [2]
ОБЩЕЕ
Главная » 2015 » Февраль » 10 » Эволюция развития торгового отдела - часть 1
22:15
Эволюция развития торгового отдела - часть 1

Каждая  организация проходит определенные этапы развития. Стратегия продаж торгового отдела зависит  от того, на каком этапе развития находится организация. Узнайте, на каком этапе развития находится Ваша организация. А также:

  • когда ЗАКАЗЧИК ЗАВИСИТ от ДИСТРИБУТОРА. Дистрибутор ПРИУЧАЕТ заказчиков к "порядку" в расчетах и регулярных заказах.
  • на каком этапе можно построить дистрибуторскую систему продаж, не зависящую от  человеческого фактора (как «клонировать» торговых представителей).

1-й этап развития.

 Организация начинает свою деятельность со ВХОДА (Какой необходим пакет товара, сколько мне нужно торговых представителей, чтобы увеличить объем продаж?)

На этом этапе организация не ставит для себя целей по объему продаж или по размеру прибыли. Больший акцент ставится на вал денег, а сколько при этом заработает организация, значения большого не имеет.

Дистрибуторская организация набирает торговых представителей, дает им прайс-лист, который насчитывает более 2000-3000 видов наименования продукции, и дает торговым представителям свободу действия по созданию ПРОЦЕССА – (выбор территории, выбор заказчиков, схема работы с заказчиками и т.д.). На этом этапе, самое главное, что-либо продать заказчику, чтобы получить финансовую выгоду.  В качестве вознаграждения торговому представителю предоставляется % от принесенных денег.

На этом этапе организацией управляет заказчик через торговых представителей.

Вот как это происходит.

Торговые представители на этом этапе развития дистрибуторской организации, преимущественно работают как «лошадь». Лошадь как упрется мордой в овес, голову не подымет, пока его не съест. Так и торговый представитель голову не подымет, пока не примет заказ у заказчика. Первая фраза, которую использует торговый представитель при работе с заказчиками: «Что сегодня будем заказывать?» или «Что Вам сегодня нужно?». Совсем недавно встретился с такой фразой торгового представителя: «Вам сок нужен?», при этом заказчик отвечает: «Не нужен, так как у нас сейчас проходит акция по другому соку».

ТП (торговый представитель): «Что сегодня будем заказывать?».

Заказчик: «Записывай. Мне нужно пиво светлое – 5 ящиков, пиво темное 3 ящика …» - ТП ест «овес».

ТП: «Хорошо записал, что дальше?».

Заказчик: «Водка пшеничная - 2 ящика, водка с клюквой – 5 ящиков…» - ТП продолжает есть «овес».

ТП: «Спасибо за заказ» - ТП съел весь «овес», который ему дали.

Заказчик: «Вообще на будущее, меня отсрочка платежа в 3 недели не устроивает. Деньги я буду отдавать через 4 недели».

ТП: «Хорошо я передам нашему руководству».

По возвращению ТП в офис руководитель отдела продажРОП (на данном этапе должность супервайзора отсутствует, так как организация не понимает, зачем им нужен данный человек) спрашивает торгового представителя: «Почему сегодня так мало заказов?»

ТП: «Плохая торговля. А вообще сейчас то, что мы продаем уже не интересно. На сегодня хитом продаж является водка «Гороховая Настойка»

РОП: «Так эта настойка (или ее аналог есть и у нас) есть и у нас».

ТП: «По той цене, которая есть у нас, она не интересна заказчику. Тем более наш конкурент дает 4 недели отсрочки платежа».

А далее РОП идет к BO$$у:

РОП: «Ты знаешь BO$$ нам необходимо снизить цену (или произвести продукт) на хитовую позицию, так как заказчики с нами не работают. Более того, нам необходимо предоставить большую отсрочку платежа».

Данный этап проходят все организации, которые не знают, как управлять заказчиком, более того организация убеждения в том, что она должна предоставлятьширокий ассортимент товара для заказчика и дать туотсрочку платежа, которая необходима заказчику. Убеждать организацию в том, что ее подход не правильный, некорректно до тех пор, пока она со временем не столкнется с проблемами, которые прошли организации, которые находятся на 2-м и 3-м уровне развития:

Проблема 1. Организация не способна управлять целью – делать тот объем продаж, который требует производитель или тот объем продаж, который хочет достичь собственник предприятия. Организация не способна управлять людьми, которые работают на %, так как нет никаких рычагов воздействия (штрафные санкции мало эффективны), торговый представитель всегда получит что-нибудь.

Проблема 2. «Провал» ассортимента на сладе, так как организация не может спланировать, какие заявки принесут торговые представители, какой у них сегодня будет «улов». А «улов» часто зависит от настроения торгового представителя, от его личных целей на данный день. Отсюда «провал» в доставке, так как торговые представители не планово посещают своих клиентов, и когда появляется товар на складе, они срочно отправляют доставку тем клиентам, которые не получили данный товар во время визита. Из своей практики я помню случай, когда за два дня одна дистрибуторская компания продала недельный запас основного товара (алкогольные и безалкогольные напитки), после того как были предоставлены скидки по этому товару. На третий день в ассортименте был только чай, тот продукт, который был попутным для организации. Торговые представители сказали, так как сегодня нечего продавать мы можем идти по домам, на что руководитель продаж отреагировал следующим образом: «Как нечего продавать? Продаем чай и у нас еще есть кетчуп». Я знаю, что этот призыв не сработал. А теперь представьте, если бы этот призыв сработал, все торговые представители побежали бы в поле и прибежали бы с заказами, что бы произошло? Да действительно снова «провал» в ассортименте.

Проблема 3. Самая большая проблема – зависимость от торгового представителя, так как только у торгового представителя остается в голове вся информация по работе с клиентами. Зависимость продаж от торгового представителя, так как каждый торговый представитель продает то, что ему больше нравится. В моей практике был случай, когда торговый представитель продавал пиво «X» лучше, чем пиво «Y», хотя пиво «X» у организации, в которой он работал, было дороже, чем у конкурентов, а на пиво «Y»  у организации была самая низкая цена по сравнению с конкурентами. На вопрос: «Почему ты пиво «X» продаешь лучше, чем пиво «Y»?», он ответил: «Потому что пиво «X» мне больше нравится».

Организацию охватывает страх – потерять ценных сотрудников, которые делают самые большие объемы продаж.

Если Ваша организация находится на первом уровне, то это определяется двумя вещами:

1. Ваша организация только входит на рынок. При этом руководство еще само не знает, как правильно работать. Самое главное на этом этапе захватить рынок.

Моя рекомендация на данном этапе найти «сильных» торговых представителей, которые знают клиентскую базу и имеют личные контакты с торговой точкой. Самое главное на этом этапе не задерживаться, так как Вы превратитесь в организацию с уровнем мышления «Проблема».

2. Ваша организация обладает уровнем мышления – «Проблема» (более подробную информацию об уровнях мышления Вы сможете узнать из бесплатного мини-курса «Уровни мышления сильных менеджеров»), где каждый сотрудник говорит о проблемах. Торговые представители говорят: «У нас ассортимент, который не интересен заказчику, у нас самые высокие цены, у нас жесткая система оплаты, у нас «хромает» доставка, у нас перебои с ассортиментом» и т.д. Супервайзоры говорят: «Торговыми представителями (чемпионами) тяжело управлять, какой месяц мы бьемся над тем, чтобы найти торгового представителя на слабый район (а слабый он потому, что объем продаж на этом районе не позволяет заработать на %)». Собственники сталкиваются с проблемами воровства со стороны торговых представителей. И процесс работы организации напоминает процесс кипячения «дерьма» в большом чане, а собственник при этом держит крышку, чтобы это «дерьмо» не вскипело. Один из участников тренинга (руководитель отдела продаж дистрибуторской организации) верно заметил: «Все находятся при делах».

Чтобы выйти из этого пике, Вашей организации необходимо переходить на 2-й уровень развития. Хотя СТОП.

У Вашей организации есть выбор оставаться там, где она есть или идти дальше.

Если Ваша организация готова идти дальше, то читайте дальше и  Вы узнаете о втором уровне развития дистрибуторской организации или отдела продаж при производителе.

Помните!!! Если Вы стоите на месте, то Вас затопчут те, кто Вас догоняет.

Рассмотрим второй этап развития организации, которая стремится управлять целью – направить свое мышление на результат.

2-й этап развития.

 Организация на этом этапе хочет управлять объемом продаж (размером прибыли) и выработать некий ПРОЦЕСС - стабильность посещения клиентов, что в свою очередь приведет к стабильным поставкам, а соответственно и планированию закупок. Организация на этом этапе развития понимает, что успех предприятия зависит не от того, какой широкий ассортимент товара ты продаешь, а от того, как ты можешь концентрировать свои усилия по продаже узкого ассортимента товара. И успех в продажах еще зависит от того, как ты сможешьприучить заказчиков к своевременному расчету.

На этом этапе организация начинает свою деятельность сВЫХОДА – (Какой я хочу объем продаж и показатель по возврату денег) с переходом на ВХОД (Как этот объему продаж правильно разделить по торговым представителям, и как контролировать торговых представителей по платежам?)

При этом организация пересматривает работу торгового отдела, чтобы управлять целью:

  1. Создает территории, за которыми закрепляют торговых представителей, чтобы определить потенциал каждого района. Это позволяет установить план по объему продаж для каждого торгового представителя.
  2. Вместо % оплаты работы торгового представителя вводится план по объему продаж в деньгах и при этом вводится еще несколько показателей – коэффициент по возврату денег и план по объему продаж по каждой группе товара.
  3. Переключает акцент торговых представителей на определенный пакет товара и руководитель требует от торговых представителей присутствие ТОР-позиций в каждом заказе.
  4. Устанавливает критерии предоставления скидки для заказчиков.
  5. Требует от торговых представителей стабильности посещения клиентов – создает маршруты посещения торговых представителей.

Данный подход позволяет организации управлять заказчиками через торговых представителей. Хотя формулировка «управление заказчиками» на этом этапе развития не подходит, поскольку организация начинает концентрироваться на объеме продаж и начинает давление по всем цепочкам организации с переходом на заказчика.

В организациях, которые находятся на втором развития, присутствует «весовой» менеджмент, где руководитель отдела продаж выполняет роль «судьи», который определяет, какой приговор приписать каждому торговому представителю. Приговор - вес штанги (объем продаж), который необходимо поднять каждому торговому представителю. А супервайзор выполняет роль «помощника», который помогает торговому представителю на районе в работе с заказчиками, чтобы выполнить объем продаж.

Все происходит по запланированному сценарию:

Производитель производит продукцию и определяет какой объем продаж необходим для покрытия производственных, маркетинговых и других затрат (этикетка, бутылка, акциз, аренда, заработная плата, сырье, реклама, логистика и т.д.). При этом, многие производители, используя различные подсчеты (чтобы убедится в своей правоте) по количеству жителей в регионе, долю потребления данного продукта на душу населения и выводит объем продаж на каждый регион.

Этот объем продаж (вес штанги) перебрасывается на дистрибутора, где от него требуют выполнение данного плана и в качестве доказательства в объеме продаж приводятся расчеты по доли потребления продукта на душу населения, а в дальнейшем ссылаясь на количественную и качественную представленность продукта в рознице.

Производитель начитает доказывать, что объем продаж реально выполним, если будет количественная и качественная дистрибуция. При этом региональный менеджер играет роль ревизора.

BO$$ доводит до руководителя отдела продаж вес штанги (объем продаж), который требуется поднять торговому отделу за этот месяц.

Руководитель отдела продаж начинает разбрасывать, в процентом отношении, вес штанги на торговых представителей. На вопрос торговых представителей: «Как сделать объем продаж?», руководство отвечает однозначно: «Прессуйте заказчика!!!». В дальнейшем руководитель отдела продаж, совместно с супервайзорами, выполняет роль пастуха, который подгоняет «стадо».

Торговый представитель, который получил вес штанги начинает «прессовать» заказчика.

На 2-м этапе развития дистрибуторской организации, торговый представитель преимущественно работает с заказчиком как «воробей». Воробей клюнет зернышко, голову подымет, клюнет зернышко, голову подымет. Так и торговый представитель, который принимает заказ у заказчика:

ТП (торговый представитель): «Что сегодня будем заказывать?».

Заказчик: «Записывай. Мне нужно пиво светлое – 5 ящиков, пиво темное 3 ящика …» - ТП «клюет» зернышко.

ТП: «У нас появилась новая позиция – пиво красное» - ТП голову поднял.

Заказчик: «Пока не надо. Пиши дальше. Водка пшеничная - 2 ящика, водка с клюквой – 5 ящиков…» - ТП снова голову опускает, чтобы клевать зернышки.

ТП: «Что по поводу водки «Охота» и «Первак»? На полке этих позиций уже нет».

Заказчик: «Охоту» давай 2 бутылки, а вот «Первак» мне не нужен, так как мы еле его продали» - ТП снова опускает голову, чтобы «клевать» зернышки, но при этом он нашел новое зернышко – «Охота».

ТП: «2 бутылки «Охоты» мало, давайте 10, скоро праздники (козырная карта торговых представителей, потому что праздники в нашей стране явление частое)». ТП «прессует» заказчика.

На данном этапе организации удается управлять целью (направить усилия торговых представителей на тот ассортимент товара, который приоритетен для организации) и решить частично плановость доставки. Частично потому, что не все торговые представители следуют маршрутизации, поскольку торговые представители несколько раз едут к заказчику за деньгами, так как заказчик приучил торгового представителя забирать сумму по частям. При этом торговый представитель может давать внеплановые заявки (после того как заберет деньги), так как многие организации на этом этапе запрещают выбивать клиенту заказ, если он не рассчитался за последнюю накладную.

А как можно запрещать отгрузку, если «висит» штанга (объем продаж)?

При переходе с первого этапа развития на второй организация проходит следующие проблемы:

  1. Возмущение торговых представителей, которые работают на «жирных» районах, так как при % они зарабатывают больше, чем при планах в деньгах. На данном этапе необходимо четко разработать систему перехода на новую заработную плату. Но более важным для организации является преодолеть страх – потерять «ценных» сотрудников, так как эти «ценные» сотрудники только ценны на ПЕРВОМ этапе развития предприятия. Торговые представители, которые работаю на % привыкли к свободе действий, а эта свобода, с вводом районов и маршрутизации, загоняет их в некие рамки. Или Вы измените систему работы и измените людей (или возьмете новых, которые могут работать в системе), или «ценные» сотрудники будут менять вашу организацию под свой «лад». Выбирать Вам. Часто «ценные» сотрудники являются «гнилым» яблоком при переходе организации с одного уровня развития на другой: «Мы потеряем всех клиентов при такой схеме работы», «Лично при данной схеме я не буду работать».
  2. Возмущение заказчиков из-за сокращения ассортимента товара и вводом «жестких» мер в расчетах и предоставления скидки: «Раньше было работать с Вашей организацией интересно – широкий ассортимент товара, а самое главное лояльные условия по расчетам и предоставление низких цен на товар. Сейчас с Вашей организаций работать становится неинтересно». И организация, которая стремится на 2-й этап развития, снова предстоит преодолеть этот страх, так как эти возмущения первичны. При правильном выводе ассортимента из своего прайс-листа, и правильном переходе к «жестким» расчетам, Вы не только сохраните заказчиков, но и измените их мнение по поводу Вашей организации.

Чем же, все таки, отличается дистрибуторская организация, которая находится на 1-м уровне развития от организации, которая находится на 2-м уровне?

Организация же на 1-м уровне развитияприспосабливается под нужды заказчика и предоставляет заказчикам те условия, которые они ей диктуют – отсрочка платежа, низкие цены. При этом объем продаж, своевременность возврата денег и маржа зависит от заказчиков.

Организация на 2-м уровне развития способна управлять заказчиками через торговых представителей, что дает ей возможность управлять целью – объемом продаж, дебиторской задолженностью, своей маржей.

Но организации, которые находятся на 2-м этапе развития, со временем сталкиваются с другими проблемами – нереальные планы продаж и высокая дебиторская задолженность. Все это происходит из-за того, что организации не контролируют ПРОЦЕСС продаж.

В производственных компаниях, где руководство «прессует» региональных менеджеров по выполнению плана можно наблюдать следующую коммуникацию: «До конца месяца необходимо срочно вывезти 5-ть машин. Прессуйте дистрибуторов, пусть возьмут эту продукцию». Дистрибутор естественно начинает этот пресс перебрасывать на торговый отдел, а сели торговый отдел не в состоянии выполнить план, начинает «сливать» продукцию в другие регионы.

Производители часто спрашивают: «Как устранить проблему «слива» по регионам и при этом выполнять объем продаж?». Ответ прост: «Управляйте ПРОЦЕССОМ продаж».

Просмотров: 586 | Добавил: Stavr | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Имя *:
Email *:
Код *:
Волшебный рубль
Календарь
Архив записей
Статистика

Онлайн всего: 1
Прохожие: 1
Уважаемые люди: 0
Поиск
Copyright MyCorp © 2018
Бесплатный конструктор сайтов - uCozЯндекс.Метрика