Пятница, 16.11.2018
ЛИДЕР ПЕРЕМЕН - всё о развитии бизнеса
ОСНОВЫ БИЗНЕСА
Услуги по соцсетям
Консалтинг/Проекты
Бизнес-курсы
Сделать сайт
Юридические услуги
БИЗНЕС-БИБЛИОТЕКА
Публикации
Продвижение [7]
Наши акции [4]
Способы заработка [2]
Бизнес-модель [2]
ОБЩЕЕ
Главная » 2015 » Февраль » 10 » Эволюция развития торгового отдела - часть 2
22:15
Эволюция развития торгового отдела - часть 2

3-й этап развития.

Итак, организация на 2-м уровне развития способна управлять заказчиками через торговых представителей, что дает ей возможность управлять целью – объемом продаж, дебиторской задолженностью, своей маржей.

Но организации, которые находятся на 2-м этапе развития, со временем сталкиваются с другими проблемами – нереальные планы продаж и высокая дебиторская задолженность. Все это происходит из-за того, что организации не контролируют ПРОЦЕСС продаж, поскольку на втором этапе развития, дистрибуторская компания (отдел продаж при производителе) работает по схеме ВЫХОД (Какой объем продаж я хочу?) – ВХОД (Что мне необходимо изменить на входе, чтобы получить результат?).

Но для того, чтобы действительно управлять объемом продаж и возвратом денег, необходимо создать СИСТЕМУ (ПРОЦЕСС) активных продаж и СИСТЕМУ возврата денег. Это значит необходимо переключить свое внимание с веса штанги на ПРОЦЕСС.

При этом мышление работает следующим образом:

  1. Каких результатов на выходе я хочу достичь.
  2. Какой процесс, необходимый для получения этих результатов.
  3. Что должно быть на входе, для того чтобы в результате процесса было получено то, что требуется на выходе.

Самое главное отличие организаций от 2-го и 3-го этапа развития - в уровне мышления. На втором этапе, когда присутствует «штанга», преимущественно присутствует менеджмент с уровнем ПРОБЛЕМА. На 3-м этапе организация понимает, что успех ее продаж зависит не только от того, что она имеет на ВХОДЕ, а больше зависит от того, какой ПРОЦЕСС (СИСТЕМА) есть на сегодняшний день. В таких организациях преимущественно присутствует менеджмент с уровнем РЕЗУЛЬТАТ.

Приведу вам пример, как определить разницу в мышлении в области ПРОБЛЕМЫ и РЕЗУЛЬТАТА

В качестве примера возьмем такую фразу: «Объем продаж за последние три месяца упал на 20%».

Руководитель с мышлением ПРОБЛЕМА и руководитель с мышлением РЕЗУЛЬТАТ совершенно по разному воспримут эту информацию:

Руководитель с мышлением ПРОБЛЕМА

Руководитель с мышлением РЕЗУЛЬТАТ

Объем упал - значит дела в организации идут не самым лучшим образом.Я же ГОВОРИЛруководству, что с таким пакетом товара мы не интересны для наших заказчиков.

Я  же ГОВОРИЛ, что некоторых торговых представителей необходимо было уволить, поскольку из-за них идет падение продаж.

Скорее всего, мне необходимо начать поиски новой работы, так как на этом предприятии полный «бардак».

Объем упал. Это не самый легкий период. Что же нужно СДЕЛАТЬ?

Как вариант:

  1. Предоставить руководству на рассмотрение и утверждение новой системы скидок и бонусов в работе с нашими клиентами.
  2. Заменить двух отстающих торговых представителей.

Успех любого менеджера заключается НЕ в ИБД(Имитация Бурной Деятельности) - ГОВОРИЛ, а в конкретных действиях, которые приносят результат –СДЕЛАЛ.

На этом 3-м этапе развития организация управляет не клиентами, а сегментами и организация на этом этапе способна «клонировать» сильных торговых представителей, чтобы создать систему независящую от человеческого фактора.

Что значит управлять сегментами?

При зарождении дистрибуции (1-й этап) организация набирает торговых представителей, которые ищутиндивидуальный подход к каждому заказчику. Каждому заказчику предоставляется индивидуальная скидка или отсрочка платежа, при этом нет никаких стандартов. Размер скидки определяется в зависимости того, как ведет себя конкурент в торговой точке, как умело торговая точка может манипулировать торговым представителем и как торговый представитель в свою очередь может манипулировать руководством. Кроме того торговые представители «подсказывают» руководству какой продукт необходим для заказчиков и организация стремится включить в свой прайс-лист все то, что необходимо заказчику. При этом вся организация становится зависимой от манипуляций заказчиками – организацией управляют заказчики.

При переходе на 2-й этап дистрибуции, организацияразделяет заказчиков по категориям (размер объема продаж в торговой точке или сети магазинов) и предоставляет скидку в зависимости от «жирности» торговой точки. При этом организация устанавливает критерии предоставления скидки для торговых точек. В большинстве случаев - это выполнение объема продаж и соблюдение сроков оплаты. Для примера, в одной дистрибуторской компании заказчики были распределены на группы:

1-я группа – объем продаж за месяц 4 000 у.е.

2-я группа – 7 000 у.е.

3-я группа – 10 000 у.е.

4-я группа – 20 000 у.е.

При этом для каждой группы (без исключений) была предоставлена система скидок:

1-я группа – 1%

2-я группа – 2%

3-я группа – 3%

4-я группа – 4%.

Были условия. Скидка предоставляется фиксированная или накопительная. Фиксированная скидка предоставлялась сразу, но если организация к концу месяца не выйдет на заданный объем продаж, то скидка отменялась или предоставлялся на следующий месяц тот размер скидки, на который вышла организация. Накопительная скидка выдавалась в начале месяца по итогам прошлого месяца. И еще одним из важных моментов было соблюдение сроков оплаты. Если организация выполнила объем продаж, но при этом более 2-х раз за месяц задерживала платежи, то скидка не предоставлялась. Для того чтобы снять эмоциональность заказчиков, в случае не выполнения условий (объем продаж или не своевременность оплат), то с каждым заказчиком заключалось дополнение к договору – предоставление системы скидок.

Для справкиПри данном подходе,  к каждой группе заказчиков, организации удалось увеличить объем продаж за 4 месяца на 25%.

Когда организация устанавливает критерии работы для группы заказчиков, то организации удается частично управлять заказчиками, по крайней мере, объемом продаж, но организация не в состоянии управлять качественной продажей товара (фэйсинг) в торговой точке. Это не удается по нескольким причинам:

  1. Торговый представитель стремится нагрузить заказчика самым ликвидным продуктом, так как размер его заработной платы зависит от объема продажа. Кроме того, размер скидки заказчика так же зависит от объема продаж и заказчик стремится делать объем продаж на том продукте, который является для него приоритетным на данный момент.
  2. При большом ассортименте (он еще слишком большой на данном этапе) тяжело управлять качественной продажей.

На 3-м этапе развития дистрибуции, организация делит заказчиков на сегменты – разделение торговых точек по категориям, в которых может быть представлен тот или иной ассортимент товара (фэйсинг). На третьем этапе дистрибуции, организация переключает свое мышление с вала денег на пакет товара, который она продает. При этом пакет товара еще более узкий, чем на втором этапе дистрибуции или пакет товара разделяется на фокус команды, где торговый представитель работает с ассортиментом товара не превышающий 100 позиций. На этом этапе дистрибуции дистрибуторская организация (или фокус команда) продает только тот продукт, на который имеет эксклюзивные права на данной территории (в противном случае невозможно вести качественные продажи).

Преимущество работы по сегментам не только в том, что организация может вести качественные продажи, но при одинаковом объеме продаж (в сравнении с организацией находящейся на 2-м этапе развития) получать большую прибыль. Так как при работе по сегментам организация стремится продавать товар по одинаковой цене для каждого сегмента (исключение могут составлять только сегменты Cash&Cary).

На третьем этапе развития дистрибуции, организация придерживается жесткой системы работы с заказчиками:

  1. Торговый представитель посещает заказчиков по четко установленным дням. Если он даже посетит заказчика в другой день, то он не сможет выбить заказ, так как сама система не пропустит данный заказ (блокируется программой). Данный подход позволяетвыстроить четкую логистику и сократить значительные расходы на передвижение торговых представителей и грузового транспорта. Кроме этого менеджер по закупкам может управлять остатками на складе.
  2. У торгового представителя система заработной платы построена на выполнении объема продаж в упаковках (ящиках). Данный подход позволяет торговому представителю управлять своими продажами каждый день. Торговый представитель знает свой план в упаковках (ящиках) на месяц, этот план он делит на недели и на каждый день. Т.е. выходя на район, торговый представитель знает сколько упаковок он должен продать. В течении дня он подсчитывает сколько он продал и сколько ему осталось. Если он не выполнил план за этот день, то недовыполнение он разделяет на другие дни, в которых он может скомпенсировать разницу.
  3. Сама схема работы (ПРОЦЕСС) построена так, что торговый представитель выступает как «сова». Он не спрашивает заказчика: «Что будем сегодня заказывать», он знает сам, какой заказ необходим заказчику, поскольку перед тем как пойти к заказчику, торговый представитель снимает остатки на складе или в своем специализированном оборудовании.При такой схеме работы заказчик относится к торговому представителю не как к канадскому торговому представителю, который хочет только «впарить», а как к своему менеджеру по закупкам, которому полностью доверяет какой заказ необходимо сделать. В большинстве случаев заказчик не тратит свое время с торговым представителем на составление заказа, а доверяет это ему. Заказчик тратит свое время на торговых представителей, которые работают в дистрибуторской компании 1-го или 2-го этапа развития.

При такой схеме работы, организации удается устранить влияние человеческого фактора, так как заказчик привыкает не к торговому представителю, а к организации. И нет разницы, кто работает с заказчиком (Петя или Николай), заказчик привыкает, что кто-то из этой организации будет выступать как «сова» - торговый представитель, который управляет заказом в торговой точке. Организация полностью переходит к управлению заказчиками.

И поскольку, на данном этапе развития дистрибуции, организации удается минимизировать влияние человеческого фактора («сильных» торговых представителей), то можно торговых представителей «клонировать». А что значит «клонировать», Вы узнаете далее.

Помните!!! В нашей жизни обязательно кто-то кем-то управляет. Наш успех зависит от того, как мы эффективно управляем другими людьми.

Итак,  подведем итог по трем уровням развития дистрибуции и разберем как можно «клонировать» успешных торговых представителей.

Приведу вначале сравнительные характеристики дистрибуторских организаций или отделом продаж при производителе, которые находятся на разных этапах развития. Сравнительные характеристики проведем по двум основным характеристикам:

  1. зависимость от заказчиков (управление маржей)
  2. зависимость от торговых представителей(управление продажами, управление дебиторской задолженностью).

 

1-й этап развития

2-й этап развития

3-й этап развития

Зависимость от заказчиков

Организация полностью зависит от заказчиков.

Зависимость определяется тем, что организация ищет индивидуальный подход к каждому заказчику (индивидуальная скидка, отсрочка платежа, индивидуальный пакет товара). Размер прибыли организации зависит от индивидуальности к каждому заказчику.

Организация переходит к частичному контролю над заказчиками.Заказчики разделяются на группы, которыми в последствии управляет организация. Организация способна продавать тот пакет товара, который является стратегически важным.

Организация переходит к полному контролю над заказчиками.Организация способна управлять продажами в каждой торговой точке. Контроль работы происходит по каждому сегменту. Организация способна вести качественные продажи - 100% стабильность присутствия товара.

Зависимость от торговых представителей

Организация полностью зависит от торгового представителя.Зависимость определяется тем, что торговый представитель работает по индивидуальному графику, по индивидуальному подходу к каждому заказчику. При уходе торгового представителя организация теряет полностью контроль над заказчиками, так как работа с заказчиками преимущественно строилась на личных взаимоотношениях торгового представителя. Торговый представитель выступает как «лошадь».

Организации удается установить контроль над достижением цели.

Организация способна управлять торговыми представителями в постановке целей по объему продаж и возврату денег.Но организация еще не способна управлять качеством продаж.

Торговый представитель выступает как «воробей».

Организации удается минимизировать влияние человеческого фактора. Заказчик привыкает к работе с организацией, а не к самой личности торгового представителя. Торговый представитель выступает как «сова». При замене торгового представителя организация полностью контролирует работу с заказчиками.

Примечание. Организация не может перескочить с первого уровня развития на второй, так как здесь действуют законы природы:

1-й этапа развития можно сравнить с периодом рождения человека и периодом золотого детства, период, когда ребенку необходима помощь родителей за ухаживанием. В нашем случае организации (ребенку) необходима помощь торговых представителей (родители); 2-й этап – это подростковый период, когда дети чувствуют себя самостоятельно, но еще зависят от родителей. В нашем случае организация уже может управлять заказчиками, но еще успех предприятия зависит от личности торгового представителя.

3-й этап – самостоятельная жизнь, когда подросток становится взрослым человеком, который может управлять своей жизнью и может в этой жизни стать успешным.

Организация, которая находится очень долго на первом этапе развития, напоминает ребенка, который родился инвалидом, которому всегда необходима помощь родителей. Но наши родители не вечны. Что произойдет, когда родителей не станет?

Организация, которая очень долго находится  на втором этапе развития, напоминает подростка, который является обузой для родителей.

Как перевести свою организацию  с 1-го уровня развития на 2-й, или как перевести свою организацию со 2-го уровня развития на 3-й?

А что же значить «клонировать» успешного торгового представителя?

Это значит создать ту организацию, которая находится на 3-м этапе развития, когда торговый представитель превращается в «винтик», который необходим для работы всей системы. Все что потребуется от торгового представителя, так это его энергия. А вот как правильно использовать эту энергию, то это совершенно другая история.

Николай Дорощук

Просмотров: 578 | Добавил: Stavr | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Имя *:
Email *:
Код *:
Волшебный рубль
Календарь
Архив записей
Статистика

Онлайн всего: 1
Прохожие: 1
Уважаемые люди: 0
Поиск
Copyright MyCorp © 2018
Бесплатный конструктор сайтов - uCozЯндекс.Метрика